La divisione tra brand e performance è un'invenzione contabile

In una quindicina d'anni il marketing si è diviso in due reparti che ragionano in modo diverso. La performance risponde a un ritorno calcolato ogni settimana. Il brand risponde a una ricerca di tracking una volta l'anno. Ognuna delle due parti pensa che l'altra non sia misurata come si deve, e hanno ragione tutte e due.

La divisione non descrive come funziona la domanda. Descrive come è stata costruita la reportistica.

Cosa nasconde quella divisione

I canali nella colonna performance raccolgono spesso domanda creata da qualcos'altro. Quando quel qualcos'altro viene tagliato, i canali di raccolta sembrano efficienti per circa due trimestri e poi smettono in silenzio di funzionare, momento in cui la diagnosi cade di solito sulla creatività o sulla piattaforma.

Nella direzione opposta, un investimento di marca mai tenuto a nessuno standard accumula attività che nessuno sa difendere. Essere difficile da misurare non è la stessa cosa che essere esente dalla misurazione, e trattarlo così è il modo in cui il budget diventa indifendibile la prima volta che un direttore finanziario lo guarda sul serio.

Gli effetti a orizzonte lungo hanno bisogno di uno strumento più grossolano, non di uno standard più basso.

Una sostituzione praticabile

• Un solo budget, allocato per contributo atteso invece che per posizione nel funnel.
• Un solo impianto di misurazione, con strumenti scelti in base all'orizzonte temporale dell'effetto: esperimenti per l'immediato, modello di mix per l'accumulato.
• Una sola cadenza di reportistica in cui compaiono entrambi, così nessuno può ottimizzare l'uno danneggiando l'altro senza che si veda.
• Creatività giudicata sul compito per cui è stata ingaggiata, che cambia da posizionamento a posizionamento e non è sempre un clic.

È scomodo dal punto di vista organizzativo perché toglie a ciascuna delle due parti il posto in cui si stava nascondendo. Quel disagio è il punto.