La performance non è un canale, è un criterio di prova

A un certo punto “performance” ha smesso di indicare un modo di lavorare e ha iniziato a indicare una lista di canali: search a pagamento, social a pagamento, affiliazione, il fondo del funnel. Tutto il resto è diventato “brand”, e i due mondi si sono presi budget separati, team separati e criteri di prova separati: uno vincolato a un ROAS con due decimali, l'altro a una ricerca di tracking una volta l'anno.

È una divisione comoda ed è sbagliata. Comoda, perché consente a ciascuna delle due parti di evitare la domanda più scomoda dell'altra. Sbagliata, perché il cliente non vive dentro un funnel, e perché i canali in colonna “performance” spesso si limitano a raccogliere domanda creata da qualcos'altro.

Un canale non è ad alta performance perché è facile da attribuire. Lo è perché spegnerlo ti costa soldi.

L'unica definizione che regge alla prova dei fatti

Performance vuol dire che ogni decisione di spesa che conta si porta dietro un'ipotesi su cosa sarebbe successo senza, e che quell'ipotesi si può mettere alla prova. Tutto qui. Non dice niente su quali formati comprate. Una campagna televisiva con un test geografico pulito è performance marketing. Un account search che riporta il ROAS last-click sui termini di marca non lo è, a prescindere da cosa dice la voce di budget.

Quanto costa lavorare così

• Dovete condurre gruppi di controllo, cioè deliberatamente non spendere soldi dove credete che spendere funzioni. È impopolare ed è il prezzo del sapere.
• Dovete accettare risposte più lente. Una lettura di incrementalità richiede settimane; una dashboard richiede secondi ed è spesso sbagliata.
• Dovete pubblicare risultati che vi fanno fare brutta figura. Un'agenzia che non ha mai detto a un cliente che un canale non stava funzionando non lo stava misurando.
• Dovete tenere a uno standard anche l'investimento di marca: più lungo, più grossolano, ma uno standard.

Perché una boutique può farlo e un network fatica

Non perché le persone siano migliori, ma perché gli incentivi sono più piccoli. Un'agenzia il cui fatturato è una percentuale della spesa media ha una ragione strutturale per non scoprire che una parte di quella spesa è superflua. Togli quell'incentivo e la scoperta scomoda diventa il prodotto invece che il rischio.

È lo standard a cui teniamo il nostro lavoro, anche quando la risposta onesta è che un cliente dovrebbe spendere meno con noi.